La plupart des gens ne se souviennent pas de la stratégie de l'organisation pour laquelle ils travaillent.
Même les cadres et les managers responsables de la stratégie ont du mal, avec une étude rapportant que seulement 28% d'entre eux pouvaient énumérer trois priorités stratégiques.
Ce n'est pas surprenant. De nombreuses organisations n'ont pas de stratégie. Les rares qui le font ont du mal à communiquer efficacement, car cela nécessite de s'engager avec un large éventail de parties prenantes dans différentes situations. Ils trouvent plus facile et moins risqué de publier des déclarations d'objectifs ambitieux , de décrire de grands objectifs, de lancer des initiatives ou de publier des plans fixes à la place.
La stratégie de communication augmente clairement les chances qu'une organisation « gagne » en aidant les gens à décider où concentrer leur attention, leur énergie, leurs ressources et leurs capacités. Une communication peu claire entraîne un gaspillage d'efforts dû au manque d'alignement et à la confusion, ce qui conduit à l'inertie.
Si vous vous lancez dans la communication de la stratégie de votre organisation, voici cinq façons de le faire clairement.
Communiquer de manière exhaustive
Les communications se concentrent parfois sur un aspect de la stratégie au détriment des autres. Par exemple, ils expliquent comment battre la concurrence mais oublient d'aborder la meilleure façon de servir les clients. Ou ils décrivent une vision passionnante mais omettent des détails importants sur la manière dont l'organisation la concrétisera. Ils décrivent les tendances, la dynamique et les perturbations , mais ne parviennent pas à articuler clairement les choix qu'ils ont faits pour y faire face.
Il en va de même pour le public. Les dirigeants donnent la priorité à la communication avec les employés et les investisseurs, puis oublient de s'engager avec des parties prenantes plus larges, telles que les régulateurs ou les groupes communautaires, jusqu'à ce qu'ils soulèvent des questions ou des objections.
Pour lutter contre cette focalisation étroite, un chef de cabinet avec qui j'ai travaillé a développé un référentiel central de réponses aux questions fréquemment posées sur la stratégie de son entreprise et a mis en évidence les plus importantes pour chaque groupe de parties prenantes. Cela l'a mieux préparée à personnaliser le message pour le public, ce qui a accru l'efficacité des communications. Elle a également invité ses collègues à contribuer. Cela a amélioré non seulement la qualité des réponses, mais également la cohérence des messages dans toute l'organisation, car ces contributeurs ont ressenti un plus grand sentiment d'appartenance.
Pour communiquer votre stratégie de manière exhaustive, vous devrez :
Visualisez votre ambition. Pour créer l'intrigue, stimuler l' imagination et susciter l'enthousiasme pour un avenir meilleur, concentrez votre attention sur les opportunités et les possibilités à venir. (« À notre meilleur, nous deviendrons… »)
Décrivez la contribution que vous souhaitez apporter. Articuler l' impact de la stratégie sur les clients, les parties prenantes plus larges (par exemple, les citoyens) et les systèmes (par exemple, l'environnement). (“Nous apporterons une contribution significative à nos actionnaires et à la société dans laquelle nous opérons en…”)
Défiez le statu quo. Encouragez les gens à voir les mérites d'essayer une nouvelle voie, en surmontant l' inertie personnelle et organisationnelle . (« Nous ne servons pas nos clients du mieux que nous pouvons parce que… »)
Instiller la confiance dans l'organisation. Signalez la confiance dans la capacité de l'organisation à y arriver tout en reconnaissant qu'il y aura des changements. ("Nous avons déjà montré de quoi nous sommes capables lorsque nous avons appliqué le bon état d'esprit…")
Concentrez votre attention sur ce qui compte. Donnez aux gens la possibilité de prendre les décisions qu'ils sont le plus capables de prendre sur les domaines dans lesquels concentrer leur temps conformément à la stratégie - un processus que l'auteur Roger Martin appelle « la charte de choix stratégique ». ("Dans mon secteur d'activité, nous avons choisi de nous concentrer sur le service de [x] clients dans [ces zones géographiques] parce que [y] et nous gagnerons en étant les meilleurs à [z]. Le choix suivant est de savoir comment et où … »)
Décrivez ce qui va changer. Encouragez les gens à commencer à modifier leur façon de travailler. (« Pour mettre en œuvre la stratégie, nous devrons investir dans ces capacités, déployer des ressources dans de nouveaux domaines et changer notre façon de travailler. »)
Définissez les métriques. Clarifiez les comportements, les activités et les résultats qui sont au cœur de la stratégie et attribuez-leur des mesures. ("Nous mesurerons notre succès dans la mise en œuvre de cette stratégie par les mesures suivantes aux niveaux organisationnel et individuel.")
Expliquez la pensée, la logique et les preuves qui appuient les choix. Renforcez la crédibilité et la confiance dans l'ambition, les choix et les investissements. ("Cette stratégie est basée sur un certain nombre de points de données et d'hypothèses importants.")
Décrivez le processus. Instillez la confiance dans la façon dont vous avez développé la stratégie. (« Nous avons développé cette stratégie dans un dialogue ouvert tout au long du processus, en invitant des idées et des suggestions. »)
Dans la plupart des cas, il n'est pas nécessaire de le faire en une seule fois. L'astuce consiste à combiner le bon message avec le public en utilisant le média le plus efficace, en écoutant attentivement les réponses et les contributions et en affinant la communication (si ce n'est des aspects de la stratégie) selon les besoins ; ce n'est certainement pas une construction fixe .
Rendez-le personnel
Les communications brossent souvent une image d'entreprise du monde qui ne transmet pas réellement ce que l'on attend du public - ou comment cela lui profite.
Steve, un PDG avec qui je suis venu travailler, a quitté la scène en se sentant bien après avoir présenté la nouvelle stratégie à son équipe. Les répétitions qu'il a faites ont payé. Il a décroché tous les points importants et a effectivement inclus des anecdotes personnelles et de l'humour. Ou alors il pensait.
Au fur et à mesure qu'ils me faisaient part de leurs réactions, j'ai pu voir que les spectateurs étaient moins convaincus : « C'était une performance », « C'est clair à quoi ressemble l'avenir. Mais je n'ai aucune idée de ce que cela signifie pour moi. Que dois-je changer ? Comment vais-je changer ?", "Comment cette stratégie va-t-elle aider ma carrière ?", "Les autres membres du comité exécutif ont hoché la tête, mais sont-ils vraiment d'accord ?"
Prenez quatre mesures pour éviter ce scénario :
Montrez que vous mettez en œuvre la stratégie vous-même à travers les choix que vous faites. Consacrez en priorité votre temps, votre attention et votre énergie aux activités qui permettent le mieux la stratégie. Parlez des zones de confusion ou de désaccord dans votre équipe afin de renforcer l'alignement et l'engagement. Réfléchissez à la cohérence de vos décisions et de vos paroles avec la stratégie.
Décrivez les nouvelles activités, capacités et comportements qui permettent la stratégie et établissez des pilotes pour commencer à les déployer.
Attaquez-vous à la nostalgie, aux peurs ou aux frictions qui pourraient retenir les gens, par exemple : "Nous avons déjà essayé cela et cela n'a pas fonctionné, alors qu'est-ce qui est différent cette fois ?" ou "Comment pouvons-nous améliorer notre rapidité d'accès au marché alors que nous devons parcourir tant de bureaucratie ?"
Aidez les gens à améliorer leurs compétences - par exemple, grâce à des programmes de formation (qui devraient inclure l'enseignement aux gens de la stratégie, pas seulement de leurs compétences fonctionnelles), du coaching ou du mentorat.
Faites correspondre le message à l'instant
La stratégie de communication implique souvent de longues présentations de diapositives explosives ou de brèves déclarations fades en ligne. En eux-mêmes, ceux-ci créent rarement l'excitation, l'engagement, le plaidoyer ou le rappel nécessaires pour effectuer un changement.
Au lieu de cela, concevez votre communication comme une série d'exercices engageants et dynamiques, en mettant l'accent sur la brièveté et la clarté. Cela nécessite trois étapes :
Cartographiez les moments critiques ou « imprimables » - y compris les personnes impliquées - où vous souhaitez communiquer la stratégie. Il peut s'agir d'un entretien avec une recrue, d'une présentation aux investisseurs, d'une réunion du conseil d'administration, d'une présentation à la mairie, d'une réunion d'équipe ou d'une évaluation des performances.
Décidez quels messages vous voulez mettre en valeur . Si vous êtes avec une organisation partenaire potentielle, vous voudrez peut-être vous concentrer sur l'ambition et l'opportunité à venir, alors qu'avec un groupe de managers, vous voudrez articuler les choix et les changements que vous avez faits et les encourager à faire les leurs. .
Sélectionnez l'outil ou l'actif qui convient le mieux aux personnes, au moment et au message . Pour une conversation en tête-à-tête, vous pouvez utiliser un argumentaire éclair de deux minutes (ou même plus court ) ou une anecdote sur l'avantage de l'organisation. Dans un contexte de groupe plus large, une visualisation qui décrit les éléments de la stratégie, ou une histoire qui illustre comment l'organisation surmontera les défis auxquels elle est confrontée, fonctionne bien. Dans un e-mail, vous pouvez utiliser un résumé d'un paragraphe de la stratégie, ainsi que des réponses aux questions fréquemment posées et une réflexion personnelle sur ce que cela signifie pour vous.
À titre d'exemple de communication en ligne, l'entreprise de télécommunications BT utilise un seul visuel sur son site Web pour relier l'objectif, l'ambition, les valeurs et la stratégie. BP (British Petroleum) a exposé son récit stratégique dans un communiqué de presse bien écrit, tandis que le constructeur automobile Renault a présenté son plan « Renaulation » dans une présentation très visuelle et riche en contenu.
Responsabiliser les gens grâce à la transparence
La responsabilité de la communication de la stratégie est souvent limitée à quelques privilégiés, sur la base de deux croyances erronées : seule la meilleure équipe est responsable de la stratégie et la stratégie est trop complexe pour que les autres la communiquent. L'information est également restreinte sur la base de deux autres croyances erronées : trop de détails distrairont les gens et les concurrents gagneront à en savoir plus sur la stratégie.
Cette approche limite la possibilité pour les employés, partenaires, fournisseurs et autres parties prenantes de contribuer, de défendre et de mettre en œuvre la stratégie. Ils veulent entendre les gens avec qui ils travaillent en étroite collaboration - pas seulement la meilleure équipe - et comprendre l'ensemble de la situation.
Un directeur financier avec qui j'ai travaillé a tenu à expliquer lors des appels et lors des réunions comment ce qu'elle et son équipe faisaient contribuaient à la stratégie. Elle a également encouragé les personnes impliquées dans l'élaboration de la stratégie à jouer un rôle de premier plan dans le programme de communication et à agir en tant que porte-parole dans leurs activités quotidiennes. Cela allait des personnes qui ont apporté des idées et des perspectives lors d' événements de crowdsourcing à celles qui ont joué un rôle central dans la conception de la stratégie (y compris des représentants du développement de l'entreprise, des ventes, du service client, des opérations et des RH).
Aidez les gens à comprendre la stratégie et à faire leurs propres choix en :
Partager autant que possible la stratégie , expliquer les décisions critiques, les hypothèses faites et les incertitudes. Fournissez les actifs et les informations en un seul endroit afin que les utilisateurs puissent sélectionner ce qui les intéresse.
Décrire comment des décisions importantes permettent la stratégie , comme un nouvel investissement, une fermeture, une restructuration ou un partenariat.
Communiquer les progrès honnêtement. Partagez des mises à jour sur ce qui fonctionne et ce qui est difficile et invitez les gens à apporter des idées.
Retenir judicieusement les détails. Ne restreignez les informations que si elles ont le potentiel de submerger ou de confondre les gens ou de saper l'activité commerciale (par exemple, une acquisition potentielle ou une nouvelle entreprise).
Création de canaux ouverts. Faites en sorte qu'il soit facile pour les gens de partager des idées , de relever des défis et de poser des questions.
Répétez, écoutez et actualisez
Après le lancement d'une stratégie, la vie revient souvent à la « normale » lorsque les gens reviennent aux anciennes habitudes, pratiques et routines, en particulier dans de nombreuses grandes entreprises traditionnelles. Les communications s'estompent. Outre les efforts inutiles, cela laisse l'organisation moins résiliente et plus susceptible d'être perturbée.
La stratégie doit évoluer dans un monde plus volatil et incertain qu'auparavant. Sa communication doit donc être à la fois systématique et flexible. Cela vous oblige à :
Tracez des séquences claires de communication avec différents groupes de parties prenantes à différents moments pour assurer la clarté et la cohérence des messages. La recherche suggère qu'il faut environ deux mois pour intégrer une nouvelle habitude, même avec les meilleures communications et incitations - cela doit donc être un effort soutenu et inclure une certaine répétition. Vous saurez que cela résonne lorsque les parties prenantes commencent à utiliser le même langage et, surtout, commencent à faire leurs propres choix sur où se concentrer et comment travailler différemment.
Posez des questions pour encourager la participation et surmonter les obstacles. Pensez, "Que pouvons-nous faire pour accélérer les changements?" ou "Que pouvons-nous supprimer pour nous faciliter la vie ?" Écoutez attentivement les réponses.
Surveillez les signaux faibles de changement à l'intérieur et à l'extérieur de l'organisation qui devraient changer le contenu et la nature de la communication (sans parler de la stratégie). Par exemple, s'il y a un changement dans le sentiment des consommateurs ou une activité concurrentielle agressive, les communications doivent souligner la résilience de la stratégie (ou les raisons des changements).
Faites ressortir et mettez en évidence les réussites pour renforcer les messages, maintenir l'intérêt et susciter l'engagement.